Thứ Bảy, 2 tháng 2, 2013

Nghề buôn doanh nghiệp

Trong khi phần nhiều ông chủ doanh nghiệp xem việc bán doanh nghiệp là thất bại, thậm chí cho rằng giữ doanh nghiệp là vì tinh thần dân tộc thì trên thế giới một số doanh nhân nhanh nhạy đã xem việc mua doanh nghiệp, cải tổ và bán đi là một nghề.


Tâm lý bán doanh nghiệp là thất bại, mua lại doanh nghiệp là kẻ chiến thắng không chỉ tồn tại ở các ông chủ Việt mà còn phổ biến với người châu Á, nơi tinh thần tự tôn rất được đề cao.

Tuy nhiên, bản chất của nó cũng chỉ là vấn đề tâm lý. Theo ông Robert Trần, Tổng giám đốc Công ty Tư vấn Chiến lược Robenny, trong kinh doanh có những trường hợp mua lại không hẳn là chiến thắng. Tôi mua vì muốn học hỏi bí quyết của anh, muốn hiểu thị trường… Ngược lại, tôi bán không phải là tôi thất bại. Tôi bán vì được giá, vì muốn tập trung vào kinh doanh sâu hơn, vì người chủ mới sẽ làm tốt hơn, vì công ty đã đến ngưỡng bão hòa…

Trong chu kỳ sống của một doanh nghiệp, việc rút khỏi thị trường hay bán doanh nghiệp cũng được xem là một chiến lược kinh doanh và đó là chu kỳ cuối cùng. Và bán doanh nghiệp là cách ông chủ thu về những thành quả đã đạt được sau thời gian xây dựng và phát triển công ty. Họ có thể làm điều này bằng cách bán cổ phần cho một công ty khác, hoặc bán ra công chúng qua việc niêm yết trên sàn chứng khoán.

Thực tế, nhiều thương vụ M&A thành công tại Việt Nam đã cho thấy, việc bán doanh nghiệp có thể được xem là thành công. Có thể kể đến như trường hợp Diana bán 95% cổ phần cho Tập đoàn Unicharm của Nhật, ICP bán 85% cổ phần cho Marico (Ấn Độ), Quạt Asia bán 65% cho SEB (Pháp), Y khoa Hoàn Mỹ bán 65% cổ phần cho Fortis (Ấn Độ) hay mới đây nhất là Tập đoàn Prime bán 85% cổ phần cho Tập đoàn SCG của Thái Lan.

Những cuộc trò chuyện với các ông chủ này đều cho thấy, quyết định bán của họ đều là vì chính doanh nghiệp. Họ muốn doanh nghiệp của mình phát triển tốt hơn nữa.

“Chuyện bán cổ phần Diana cũng giống như một ông bố cho đứa con gái yêu quý đi lấy chồng vậy. Nói về tình cảm thì thật là tiếc nuối. Nhưng nói về lý trí thì gả con đến chỗ tốt, con sẽ có cuộc đời hạnh phúc”, ông Đỗ Anh Tú, Tổng Giám đốc Diana, bộc bạch.

Theo ông, với những điều kiện vĩ mô ở Việt Nam, Diana không dễ phát triển ra toàn cầu. Và khi một công ty lớn mạnh thì nên chăng không cần soi quá kỹ vào cơ cấu sở hữu. Đặc biệt, với ngành hàng tiêu dùng thì một công ty đang phát triển gia nhập một đế chế để toàn cầu hóa là chuyện bình thường. “Tôi chỉ nỗ lực làm sao để khi nhắc đến Diana, người tiêu dùng hiểu ngay đó là nhãn hiệu toàn cầu có xuất xứ từ Việt Nam”, ông Tú nói.

Cũng có chung quan điểm này, ông Nguyễn Hữu Tùng, Chủ tịch Tập đoàn Y khoa Hoàn Mỹ, cho rằng, khả năng mỗi người đều có giới hạn. Nếu Hoàn Mỹ phát triển đến một mức nào đó vượt khỏi khả năng của ông thì ông cần phải chia sẻ. “Tôi cần chiến thắng bản thân để thoát khỏi tính tự tôn sở hữu cá nhân, để tinh thần được thoải mái. Tôi ngộ ra rằng, khi cộng hưởng thêm nhiều sức mạnh mới, Hoàn Mỹ sẽ thêm lớn mạnh. Miễn là đối tác cam kết đi đúng định hướng ban đầu của Hoàn Mỹ và giá trị cộng hưởng của sự hợp tác đem lại cho cộng đồng chất lượng cuộc sống tốt hơn”, ông Tùng nói.

Tương tự, ông Vũ Đình Phương, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Quạt Asia Vina, cũng từng cân nhắc giữa quyền lợi của công ty với quyền lợi của cá nhân ông khi quyết định bán doanh nghiệp. “Một khi doanh nghiệp lớn hơn thì nhân viên có điều kiện làm việc tốt hơn, thu nhập tốt hơn. Việc bán cổ phần cũng thỏa mãn được nhu cầu của cổ đông. Còn về cá nhân tôi, 35% cổ phần còn lại giống như một miếng nhỏ trong chiếc bánh lớn hơn”.

Ông Robert Trần cho rằng, nếu nhìn vấn đề từ con mắt của các nhà lãnh đạo quốc tế thì mua bán doanh nghiệp là chuyện rất đơn giản. Họ xem doanh nghiệp chính là một sản phẩm của chủ doanh nghiệp. Như vậy, nếu thấy sản phẩm được giá họ sẽ bán.

Nhận định này của ông Robert là khá đúng nếu quan sát kỹ những ông chủ Việt đã bán doanh nghiệp. Phần lớn họ chịu ảnh hưởng từ giáo dục nước ngoài, hoặc chịu sự tác động của các nhà đầu tư chiến lược là các quỹ đầu tư nước ngoài nên có phong cách quản trị theo kiểu quốc tế.

ICP bán cổ phần cho Marico vì Mekong Capital và BankInvest đã đồng ý bán 42% cổ phần của họ. Quạt Asia Vina bán cổ phần cho SEB trong đó cũng có 25% cổ phần của BankInvest; Y khoa hoàn Mỹ bán cho Foris chắc chắn có sự tác động từ Deutsche Bank, VinaCapital, 2 cổ đông lớn của công ty này. Hay Prime bán cổ phần cho SCG, trong đó có 10% cổ phần của Quỹ DWS Vietnam Fund và 7,1% cổ phần của VinaCapital.

Thực tế, bảo vệ quyền sở hữu là phản ứng tự nhiên của các ông chủ công ty gia đình, nhưng điều này đôi khi phải đánh đổi bằng khả năng phát triển doanh nghiệp. Trong khi đó chấp nhận hy sinh quyền sở hữu, bán cổ phần ra công chúng để tập hợp nguồn lực có thể là một chiến lược tốt để thúc đẩy tăng trưởng, giúp công ty trường tồn.

Cho đến nghề buôn doanh nghiệp

Trong khi phần nhiều ông chủ doanh nghiệp xem việc bán doanh nghiệp là thất bại, thậm chí cho rằng giữ doanh nghiệp là vì tinh thần dân tộc thì trên thế giới một số doanh nhân nhanh nhạy đã xem việc mua doanh nghiệp, cải tổ và bán đi là một nghề.

Có thể kể đến như Mirko Kovats, doanh nhân người Áo, nổi tiếng là một ông trùm buôn bán doanh nghiệp. Nhiều người từng cười ông mỗi khi ông bỏ tiền ra mua về một doanh nghiệp phá sản; rồi sau đấy không lâu lại thán phục ông. Chỉ trong vòng chưa đến 10 năm, Mirko Kovats đã xây dựng nên một tổ hợp công nghiệp khổng lồ. Tổ hợp kinh doanh của Mirko Kovats hiện gồm 2 tập đoàn công nghiệp chính là A-Tec Industries và tập đoàn đầu tư công nghiệp mang tên Victoria.

A-Tec Industries hiện có 7.200 lao động và đem về doanh thu 1 tỷ euro mỗi năm. Tập đoàn đầu tư Victoria có 6.800 nhân viên, doanh thu hằng năm 1,2 tỷ euro. Với 2 tập đoàn này, Mirko Kovats đang chi phối nhiều công ty ông đã mua lại hoặc góp vốn. Hiện nay, Mirko Kovats sở hữu hàng chục doanh nghiệp tại Áo, Thụy Sĩ, Đức, Pháp, Italy.

Tiêu biểu là phi vụ Mirko Kovats mua công ty kim khí VA-Tech năm 2003. Chỉ chưa đầy 1 năm rưỡi sau khi cải tổ, Mirko Kovats bán lại VA-Tech cho tập đoàn Siemens và lãi tới 150 triệu Euro.

Chiến lược này hiện cũng được Tập đoàn Robenny áp dụng tại Việt Nam. Theo ông Robert Trần, Robenny đã mua lại 4 công ty nhỏ và nhiệm vụ của ông là sau 2-3 năm các công ty đó phải lên sàn.

Tuy nhiên, chiến lược này của Robenny tại Việt Nam có lẽ còn đi sau một số người. Một trong số đó là bà Trần Thị Hường (Tư Hường), Chủ tịch Công ty Bất động sản Hoàn Cầu. Bà Hường có lẽ là một trong những doanh nhân Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược kinh doanh này.

Ngay từ đầu những năm 1990, bà đã nổi tiếng với 2 thương vụ thu lời hàng chục triệu USD trong ngành kinh doanh đồ uống. Đó là thương vụ bà đầu tư 15 triệu USD xây dựng Nhà máy bia Vinagel rồi bán lại cho San Miguel giá 25 triệu USD. Sau đó, bà tiếp tục bỏ ra 5 triệu USD xây nhà máy nước giải khát rồi bán lại cho Lipovital với giá 17 triệu USD.

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét